林辰/文

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一个创业者的真实意图，不止要看他主动做什么，更要看他拒绝了什么。

致力于成为异国料理第一大预制菜品牌的轻烹烹，在过去一年实现了十倍高速增长的业绩。但面对高端牛排产品短期天花板有限、市场教育成本过高的背景，作为创始人的张早毅然砍掉了这款每月能有大几百万收入的单品，因为它并不符合轻烹烹"少量大单品"的战略。

"食品行业的长尾效应很强。可能一百个品里只有前十个真正能贡献销量。而长尾太长往往会拖垮工厂供应链，大企业或许能负担，但对一个创业团队或只有一家工厂的公司而言，要尽量让前端销售聚焦，上游供应链效率最优。"从宝洁、新希望走出的张早，了解同一赛道内不同组织形态的企业更适合的竞争动作。

同时，其也深知"大厂只会给创业者留四五年的时间，等它介入就会用成本优势收割。因此新锐品牌不能沉迷于轻资产的路径依赖，在时间窗口内布局工厂是必走的一步。"

行业迄今依然难以统一预制菜、方便食品的定义，但这不妨碍这个行业在过去几年走上投融资的舞台中心，并同时有跨界"演员"在短暂出场后迅速落幕。

张早自豪于轻烹烹团队多是来自大型农牧集团并有过长期食品行业从业经历。"我们只是在熟悉的行业里选择了一个自己最看好的方向创业。"

有赖于在大集团的操盘经验，张早认为一个产品能走多远可以通过"手感"来判断。其亦笃信相比花里胡哨的营销拉新，消费品更重要的是第二真理时刻的抵达。而这没有别的办法，只有产品本身能赢得它。

谈行业：方便速食/预制菜是刚需，行业走了很多人，但依然鱼龙混杂

财经网产经：方便速食有一些产品被企业自己淘汰，也有企业退出公共视线，从业者甚至说相关产品动销不如过去几年。轻烹烹有感觉到市场需求的冷暖变动吗？

张早：任何一个行业，从当年的彩妆护肤，到如今的新能源人工智能，在外界认为它特别好、备受追捧的阶段，一定会涌入很多不是这个行业的、抱着各种想法的人。但时间一长经历周期大浪淘沙，大量的有投机心态的人发觉外界不追捧了、自己也做不太好的时候，自然会被淘汰，我反而觉得这是一个比较健康的状态。

即使到如今，行业走了很多人，但依然鱼龙混杂。互联网金融也来做便宜的酸菜鱼就是非常典型的赚一波流量的行为。

食品行业上游供应链的权重很大。从原料采购到生产研发、工厂管理、冷链仓配都很复杂。最后一定要是产品力足够强大匹配价格，让用户觉得物有所值，而不是追求"最便宜"。

反观轻烹烹，团队很多人都在新希望、正大还有农牧食品公司做了多年高管，我们一直就没离开这个行业，只是在熟悉的行业里选择了一个自己最看好的方向创业。

至于速食行业本身，起码我们自己感知，并不是说产品动销不如前几年。是消费者在预制菜/方便速食这类产品上的消费习惯、心智变了。前几年目标消费者倾向于购买囤货装、大包装款、单次数量也多。现在更喜欢少量多次购买满足即时需求。总的市场需求体量没有倒退，每年的平均复合增长在30%以上。

财经网产经：前两年看到轻烹烹推过方便牛排这类产品，最近一段时间很多乳制品公司也切入到这个市场，但目前轻烹烹店铺没再看到相关信息了。之前您提到过轻烹烹推新品的速度和数量关键词是克制。这是否说明轻烹烹也在不断梳理自己的产品梯队？

张早：轻烹烹内部外部两次产品迭代机制。所谓内部，比如可能在研发的新品有40种，最后经历内部三次评测和一次私域用户评测流程，最终上市的只有两三个。

产品上线之后会有第二套淘汰机制。如果根据消费者反馈几次迭代后仍然无法满足需求，或只能满足小众消费者需求，或者在把小众需求拓展到大众时需要付出的教育成本比预想高，就会暂停这个产品，把资源倾斜给需求更大众、教育成本更低、体量更容易做大的大单品。

牛排分不同的档次，一般市场分拼接、整切、原切三大类。相比前两个中低端，原切其实就是生牛肉，只能讲究产地、入味、草饲牛等卖点。

轻烹烹当时做了一款比原切更高端的sous vide牛排，运用的真空低温慢煮技术，之前通常只在米其林餐厅后厨有供应，我们是掌握了专利技术运用到工厂做成预制牛排——它既有原切牛排的纯生牛肉的等级，也把方便快捷做到极致——不管你会不会煎牛排，都能通过傻瓜操作选择煎到不同熟度。

所以一上市，赢得了很多懂牛排的人的认可。在初期靠着小众人群销量还可以，大概一个月大几百万。但想继续拓展时，注意到仅靠金字塔尖人群不满足公司战略。因为轻烹烹的战略是少量的大单品，要求每个单品年销过亿。可这种小众牛排即便轻松年销大几千万，想往上走破亿甚至十亿，就需要不断的告诉外界这个产品比原切牛排好在哪里。而靠我们这种全新品牌去教育全新市场，不是我们该干的事。

轻烹烹又不认同去做很大众的低端牛排，所以团队选择暂时放一放这款"有点太早、快了市场三步的产品"——食品行业讲究快半步，因为你不能满足做没有差异化的大通品，但创新步子又不能卖太大——最好快半步，既有先发优势，又能吃到增长红利。

好在轻烹烹一开始就不是一个单品类的品牌，我们定位做全球美食、异国料理，可选择的产品线很多。牛排之后我们及时的寻找其他单品，做的芝士卷和披萨饺已经各自成为亿元大单品。

至于如何选定细分产品，我在新希望时候负责的盘子有100亿元，大单品有两三百个。最突出的大单品一年能卖三四十亿，当然也有一些年销过千万的产品，所以我有"手感"。

食品行业的长尾效应极强。一个公司就算做一两百个产品，真正贡献销量的可能只有前十个——长尾太长往往会拖垮工厂供应链，因为你每多一个产品，供应链的复杂度就会上一个量级。当然对于正大、新希望这样的巨型企业还能接受。但对一个创业团队或只有一家工厂的公司而言，一定要尽量去找少量的大单品，让前端销售变得简单，营销运营团队集中精力研究透彻一两个品类的规律。同时上游供应链标准化、集约化程度高、效率最优。比如一年十亿就来自于两个大单品，那上游两条产线、每条五亿元的产值就够了。

如果刚步入这个行业就想满足所有人的所有需求，几十个产品一起上市。那销售团队又不会"弹钢琴"无法聚焦。上游供应链又是油炸线又是蛋糕线，管理也异常复杂。

所以我们内部特别在意同一时间做产品的个数——同一时间只准许上三个产品，目前运营下来成功概率是三分之二。当然我觉得企业也不能只押宝一个产品。有些企业一个产品失利就缓不过来，反而是产品做的太少了，太相信自己对单一品类的判断。

总之，"手感"和经验告诉我们，同时上三个产品是合理的。

财经网产经：有些新品从市场退出后，大家会怀疑方便速食算刚需吗？或者说方便速食里，哪些产品更靠近刚需？

张早：方便速食一定是刚需。只是不同场景下作为刚需的速食不一样。目前这个市场有一大半江山是方便面。比如长途旅行、救灾场景里它就是刚需，

轻烹烹所在的半成品预制菜类目里，对应的年轻家庭场景，解决了目标客户群时间贵、厨艺差、口味叼、要健康不能三餐都吃外卖的问题。对这些人而言，这就是刚需。

所以很难一概而论，说方便速食对14亿人不分场合的都是刚需。除了水、盐这些，任何一个品都要分场景谈。

随着经济水平提升，大家会去考虑如何优雅解决懒的问题。日本的预制菜渗透率到了60%，美国家庭场景下的预制菜渗透率有80%，而中国目前只有8%。可以想象如果不是普适性的刚需，为什么日本美国的渗透率能这么高？所以在可预见的未来，中国家庭成员喜欢的半成品预制菜会越来越成为刚需。

谈运营：品牌真正资产是复购人群，很多消费品只注重营销对应的第一真理时刻

财经网产经：您之前说"餐饮的本质是特色化，零售的本质是标准化。与外卖相比，预烹饪食品也更安全、健康，并且比同档次的餐厅价格要便宜。"轻烹烹的产品页面会提示用户单盒到手价，轻烹烹的用户对价格敏感度高吗？怎么看待现在食品舆情里，价格两极化倾向加重。且大家对贵的东西的品质更敏感，对便宜的产品似乎更宽容的氛围？

张早：在中国做消费品首先要问你目标对象是哪些人？中国的消费圈层化非常明显，不同圈层的人之间甚至都难以理解彼此的消费习惯。

轻烹烹的用户就是三类人——资深中产、精致妈妈、年轻白领。去年有100万人下单轻烹烹，相当于我们服务了100万个家庭。这当中98%都是前述三类人组成的，他们对价格敏感度并不高，但并不意味他们不算单盒到手价。所以我们会将单盒价格标注在页面上，并定期和用户做调研项目，包括线下面对面的深度交流访谈。当中我们也注意到，这三类人群即使消费能力强一点，仍然要求物有所值。尤其在食品上，他们也笃信一分钱一分货。因为他们绝大部分是有家庭在背后，买了产品回去给孩子吃，会相对专业的看配料表，查公司资质，价格反倒是最后一位，也不太敢买最便宜的食品。

整个行业总体看，确实会有追逐最低价格的消费者，我们作为从业者会以平常心看待这个事情，不会焦虑到改变策略。

财经网产经：小红书上有很多轻烹烹的用户晒单记录，他们当中不少是从李佳琦直播间购买。大部分产品进入超头直播间给出的价格福利还是比较吸引人的。轻烹烹上超头直播间通常有怎样的目标想完成？

张早：李佳琦直播间的粉丝画像和我们品牌重合度比较高。它的女性粉丝里精致妈妈和白领又占主流。他们希望给粉丝导入更对路的好产品，我们也把他们当做拉新、目标人群渗透的优质平台。所以我们给到李佳琦直播间的价格并没有低太多——去他们直播间，粉丝转化率很高，轻烹烹利润非常好。

转化率我们一看当天购买量，二能看到30天之内主动到线上品牌店铺的复购率会有明显提升。我们经常相互交流，李佳琦直播间也期望和品牌方双赢，他并不希望品牌亏钱。因为如果亏钱带货，新锐品牌玩不起。目前李佳琦直播间基本每个月带一到两次轻烹烹。

财经网产经：您之前提到，做产品不能自high。产品是1，营销是后面的一个个0。但确实很多速食品牌一旦减弱营销宣传费用，线上收入就下滑，这是业内可以接受的正常状态吗？轻烹烹融到的钱，有多少用于营销？

张早：这种现象可以理解但不应该。因为本质上是产品没有复购，你在不断拉新。而一旦拉新费用停止，并无沉淀的老客、忠诚的私域用户。就不得不不断拉新，但拉来的都是一次性购买者。品牌真正的资产是没有额外成本的复购人群，因为你不用再去营销这群人——他们到了一定的场景自然就会搜索购买你。

按照宝洁的理论，消费品存在两个真理时刻。第一真理时刻对应的是拉新，讲究的是在不同时代的媒介形态下，营销费用花多少、怎么花，靠内容营销引导大家购买欲望。

但更重要的是第二真理时刻，比如用户把芝士卷拿到手，觉得料足用心。第二真理时刻没有别的办法，只有产品本身能赢得它，对应复购。很多新品牌只专注于用花里胡哨的营销技巧赢得第一真理时刻，忘记了第二真理时刻。以此导致不断拉新，复购却起不来。但健康的消费品应该两个时刻都抵达。

坦率讲，我们融到的资金里有一半用于研发，以终为始我们更想赢得第二真理时刻。而决定第二真理时刻的是产品研发。既然产品是"1"，它就应该分到更多的资源。

剩下的钱里有一半（也就是整体的25%）用在营销上。包括天猫站内投放、小红书种草，抖音投放、品牌联名、价格补贴等。但我们价格管控很严格，补贴很少用。

财经网产经：有的品牌到大促尾期发现行业排名离预期还有差距，就会通过发放大额优惠券方式冲下GMV排名。轻烹烹会追求类似在细分品类的榜单销售第一名头吗？在做销售决策时，您会受到外部市场环境多大程度的影响？

张早：细分榜单第一是个结果，我们得到的话不会排斥，但这不是我们的目的。轻烹烹的芝士卷、披萨饺长期在天猫细分品类的前三，但我们从来没有刻意说要冲这个榜单。

我们还是回归到品牌战略上，服务好三类群体。自然而言就会上榜单了。投资者也比较好，从来没跟我们说，必须要上某个榜单。

如果你不是踏踏实实的追求真实的增长，靠刷单一直刷下去，受损的是品牌自身。

谈创业：大厂只会给创业者四五年的时间窗口，预制菜是难得的在B端和C端通吃品类

财经网产经：轻烹烹曾说，公司对每款产品的核心配方、生产工艺都有绝对掌控权。您觉得轻烹烹算轻资产吗？有观点认为轻资产的新创品牌，相比传统食品大厂，在成本控制上优势不算大。您怎么看这种说法？

张早：一个创业的小团队一开始肯定走轻资产路线。要注意的点是，成本确实比开工厂的会高。所以轻资产创业项目是绝不能做大众的大通品——跟大厂比较你成本永远比他们高。创业项目得做差异化、有创新的高溢价，轻资产模式才成立。

我记得自热类产品最早2014-2015年就有新锐品牌介入，后面经历四五年时间后，大厂纷纷跟进。所以自热品类发展的比冷冻预制菜要早一些——TOC的冷冻预制菜还在很早期的爆发的前夜。玩家众多以小创业项目为主，大厂还只是在后面关注。

对于一个新赛道的轻资产创业组织，拥有的是先发优势。我们会比大厂先有三到五年时间，去赢得消费者，探索真正爆量的大单品、成为品牌业绩基础。一定要在时间窗口内布局工厂，这是新品牌必走的一步。

很多新锐品牌第一步走的不错，但此后沉迷于路径依赖，一直代工。但大厂只会给你留四五年的时间，如果你没有在这几年的后期赶紧布局工厂，等人家进来就会用成本优势收割。

轻烹烹的路刚走半步，接下来组建自己的工厂，是一个势在必行的事情。

财经网产经：很多新锐品牌一边亏损一边融资。轻烹烹的每个单品都盈利吗？当市场冷静下来，您觉得一个速食品牌的健康商业模型是什么样的？

张早：都盈利。一个健康的商业模式和你融不融资根本没关联。健康的商业模型首先一定有利润。无论销量做多大，我不认为一个始终亏损的业绩是健康的，那就是虚胖。

评判商业模型健不健康，从结果看，就是销量和利润必须都有，且利润增长应快过销量增长，即你增长的每一分钱都有利润，而不是烧钱换来的亏损的销量。

针对冷冻半成品预制菜这个行业的路径，我自己追求的两个关键词。一是全产业链，不能只有营销端、一直轻资产。必须延伸到上游的仓配、加工甚至是核心原料。二是两条腿走路，既要TOC也要TOB。

目前轻烹烹TOB还没开始，只被动的做了一些TOB单——有一个私域用户每次用零售价买上百盒，几次之后我们去联系为什么您用量这么大。才知道对方是开西餐厅。另一个也是私域用户问我们能不能跨境配送，又说能不能送到云南边境。后来发现是在东南亚开西餐厅，在抖音刷到轻烹烹觉得产品不错，想引入自己的菜单。

这些让我们意识到，只要产品对了，TOB的前景盘子也很大，因为B端也能贡献稳定的利润。就算B端利润率没有C端高，但B端订单稳定性、对上游供应链整合性更好。

预制菜是难得的在B端和C端通吃的品类。

财经网产经：一些不是这个行业的人离开，新消费创业热度也略有降温。对您做预烹饪的想法有动摇吗？您理想中，轻烹烹会发展成一个怎样的公司？

张早：没有动摇过。轻烹烹还在高速成长中，信心坚定。去年增长了十倍，今年也计划翻几番。轻烹烹创业第一天就确定，希望有朝一日成为中国家庭首选的预制菜品牌集团，这也是我个人理想。

在规划中，轻烹烹会成为异国料理美食的第一大预制菜品牌，提供中餐以外的带来惊喜的好产品，可能有西餐、日料、韩餐、东南亚餐等等。希望消费者在家里像变魔法一样把全世界各地代表性产品做出来。最终服务中国5亿个家庭、线下10万家餐厅，成为年销售百亿的品牌。

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